TI - Tecnologia da Insatisfação

Dois dos maiores apelos feitos para investimentos em tecnologia da informação são rapidez e produtividade. A promessa de que teremos processos mais rápidos e produtivos representam mais de 90% das justificativas dos investimentos. Mas historicamente estas promessa não se realizam.

O fato é que o desempenho de um processo será sempre igual ao desempenho do seu gargalo, seu elemento mais fraco. Aplicar tecnologia de alta performance em processos lentos, mal concebidos, instáveis e não adaptativos não leva aos resultados desejados. A aplicação de mais e mais tecnologia por si só não é uma solução, mas a criação de novas fontes de problemas.

Uma atitude para reverter esse quadro é observar o retorno do investimento pela oportunidade de melhoria do processo. Lembre-se que o resultado fornecido por um processo informatizado é fruto das interações feitas entre seus componentes. Portanto, conduzir uma iniciativa de informatização sem empreender esforços de melhoria nos processos é reduzir dramaticamente as possibilidades de ganho que o investimento pode resultar.

Pois bem, vamos concluir! Aumentar o grau de satisfação com os investimentos em TI exige que você inclua no seu estudo as seguintes questões:

• A iniciativa de informatização é adequada às estratégias?
• As ineficiências dos processos foram identificadas?
• A iniciativa de informatização incorpora oportunidades de melhoria dos processos?

Depois da sua experiência mande notícias!

Funções Vitais das Organizações

O mundo real é composto por coisas que num determinado instante e contexto assumem papéis e estados. Darei um exemplo: uma pessoa, no papel de ser biológico, enquanto tiver suas funções vitais preservadas estará viva e este será seu estado, quando ela estiver desprovida de suas funções seu estado mudará e agora ela estará morta. Aliás, a palavra “defuncto”, originária do latim, significa exatamente desprovido de função.

Não fique deprimido, a morbidez do artigo termina aqui. Eu só me utilizei dela para, ilustrar que dentro de um determinado contexto as coisas desempenham papéis e assumem sempre um entre dois estados.

O mesmo ocorre com as organizações de qualquer natureza. Elas são compostas por elementos que interagem para atingir um objetivo, portanto são sistemas e estão sujeitas a princípios sistêmicos. O isomorfismo, que significa formas iguais, é um destes princípios. Ele nos permite estudar o comportamento de um sistema frente ao comportamento apresentado por outro sistema – por analogia. Assim, o estudo das organizações pode, de forma análoga, ser analisado tendo como referência os sistemas vivos, e isso nos leva a afirmar que as organizações assumem um entre dois estados: Vivo e morto.

Uma organização estará viva enquanto suas funções vitais estiverem preservadas. Aqui você pode estar se perguntando: Quais seriam as funções vitais da minha organização? Serão as atividades fins? Algumas atividades-meio não seriam vitais? Então, como saber?

Em qualquer sistema, seus componentes devem se comportar de forma coesa, sempre em direção ao objetivo do todo. Se o corpo humano deve manter uma temperatura em torno de 36 graus, os elementos que influenciam este nível de temperatura devem apresentar um comportamento apropriado para alcançar tal medida, caso contrário o todo estará comprometido.

Nas organizações ocorre o mesmo. Identificar quais funções são vitais depende do estabelecimento prévio de um objetivo para o sistema: a “temperatura” da nossa organização. No mundo capitalista, uma empresa privada tem por objetivo o lucro e todas as funções devem ser executadas para atingi-lo. Entretanto, algumas dessas funções têm maior ou menor aderência e relevância frente ao objetivo.

O primeiro passo para identificar as funções vitais é o de identificar o grau de relevância e aderência de cada uma das funções realizadas no contexto do problema.

Em seguida, devemos estratificar o objetivo da função ou do processo onde ela se insere. Objetivos são normalmente declarados de forma ampla e genérica, por exemplo, o objetivo de nossa organização é ter lucro. Para estratificá-lo devemos decompor o objetivo. Mas como? Vamos Lá!

Por exemplo: Se eu sou o responsável pela gerência da produção, saberia qual a participação do custo de produção na composição do custo total e concentraria meus esforços no vilão da ineficiência: as perdas geradas pelos processos de produção.

O terceiro passo é identificar quais componentes respondem pela execução das funções que geram tais perdas e, em seguida, estabelecer indicadores para medir o rendimento destes componentes.

Com este exercício de decomposição dos objetivos colocamos em evidência os componentes e funções que contribuem em maior ou menor grau com o resultado de um processo.

Aí está! Descobrimos as funções vitais de nossos processos e, consequentemente, de nossa organização. Agora nos resta implantar a monitoria constante do processo e agir sempre que a temperatura der sinais de que seu estado normal está prestes a mudar e causar instabilidade na organização. Isto evitará que ela alcance um estado indesejável: o de falência múltipla dos órgãos.

Pensamento Sistêmico

Há muitos anos atrás li um livro muito interessante chamado Introdução à Teoria dos Sistemas, escrito pelo filósofo americano contemporâneo Charles West Churchman. Logo no primeiro capítulo, o prof. Churchman faz uma provocação. Ele elabora uma lista dos problemas sociais existentes à época em que o livro foi escrito (1968) e como eles poderiam ser resolvidos com a aplicação da tecnologia. Em seguida, ele faz uma pergunta muito óbvia e simples: Se o ser humano tem a capacidade de solucionar os problemas listados com o uso da tecnologia disponível, porque não o faz? E levanta algumas questões de ordem ética e moral: Seria isso um perverso traço de caráter da condição humana? Estaríamos passando por uma fase de degradação moral que nos faz ignorar os problemas que afligem as sociedades?

Felizmente ele conclui que a causa não reside em nenhuma questão ético-moral, mas sim a uma noção de complexidade, ou melhor, uma questão de como estudar, entender e solucionar problemas complexos.

Hoje, quando o trabalho de Churchman está prestes a completar 40 anos, olhamos para as nossas organizações e vemos que o cenário não mudou. Problemas que poderiam ser resolvidos com a aplicação da tecnologia da informação, pautados pela teoria organizacional e dos sistemas, não são. O que acontece? As questões ético-morais voltaram à tona ou continuamos sem entender os problemas complexos?

Em minha opinião o fato está na forma como abordamos os problemas organizacionais. As organizações são sistemas complexos e, como tal, apresentam problemas com alto grau de interdependência e circularidade, características que levam o observador a errar na identificação da causa real do problema e conviver com situações em que o próprio efeito causado pelo problema volta à causa, atribuindo autonomia e rompendo o determinismo que o sistema poderia apresentar.

Devemos iniciar a solução de problemas pelo processo de pensamento. Se não o fizermos, poderemos enveredar por um caminho completamente errado. Churchman diz "começar a resolver um problema sem antes pensar no problema é como se um homem que estivesse perdido pegasse o primeiro caminho que visse e deixasse que os pés o levassem a certa distância antes de começar a pensar em algum modo lógico de sair da dificuldade; mas então já seria tarde demais".

Nestas situações entra em cena o pensamento sistêmico. Ele considera a visão do todo, a composição do sistema e a interação entre seus componentes para que o todo atinja o seu objetivo. Leva em conta também um modelo estrutural que coloca o sistema dentro de um contexto determinante do seu comportamento e permite sua decomposição estrutural e funcional. Como se não bastasse, o pensamento sistêmico nos impõe restrições e premissas que definem o que é possível e viável para elaborarmos uma propostas de solução do problema.

Agora a provocação é minha: Que tal aplicar o pensamento sistêmico no seu próximo trabalho?